« Il fallait changer tout le monde d’environnement et donner un nouveau départ à l’entreprise »
Interview de Yann Albrand, membre du Directoire de Marsh France
Newsletter Mobilitis n°11 mars 2007

Marsh S.A, conseil en gestion des risques et courtage d’assurances, Mercer Human Resource Consulting, conseil en ressources humaines, et Guy Carpenter, spécialiste du risque et de la réassurance, filiales à 100% du groupe MMC, dont le chiffre d’affaires s’élève à plus de 12 milliards de dollars et qui compte près de 55 000 salariés à travers 100 pays, se sont installées en octobre dernier Tour Ariane à la Défense.

Quelles sont les origines de votre projet de relocalisation ?

YA : Le rapprochement des entités est tout d’abord une décision stratégique du groupe au niveau corporate, avec pour objectif de créer un effet de synergie autour des clients. Nous avons souvent les mêmes clients, mais avec un point d’entrée différent, président, direction générale, DRH ou risk manager. Une seule entreprise peut donc avoir Mercer HR comme prestataire en prévoyance, Mercer Management Consulting en stratégie, Mercer Delta en coaching des dirigeants et Marsh comme courtier. Par ailleurs, Guy Carpenter, qui fait de la réassurance, a pour clients les assureurs qui sont pour nous des fournisseurs.

En France, il y avait en plus l’éclatement géographique. Pour des raisons historiques et notamment le rachat au fil du temps de plusieurs cabinets, le groupe MMC était implanté sur 8 sites différents, la plupart à Levallois. Des raisons tactiques se sont alors ajoutées : la zone où nous nous trouvions à Levallois est en cours de restructuration, avec de gros projets immobiliers en perspective qui nous contraignaient à abandonner certains immeubles. Cela a accéléré le démarrage du projet.
Celui-ci consistait à réorganiser opérationnellement Marsh, à réunir toutes les entités et à réaliser des économies par mutualisation des services communs. Mais il faut bien comprendre que l’aspect économique, s’il n’est pas négligeable, était néanmoins secondaire dans les motivations de l’opération. Au-delà du regroupement avec nos sociétés-sœurs, il s’agissait d’une renaissance pour Marsh, après un passage difficile depuis 2002 et surtout un plan social mi 2005. Il fallait changer tout le monde d’environnement et donner un nouveau départ à l’entreprise. Nous voulions un nouvel environnement de travail, plus moderne, plus efficace. Par ailleurs, le projet de déménagement a coïncidé avec un autre événement interne important, la nomination d’un nouveau président du Directoire. Toutes les conditions étaient donc réunies pour marquer un changement.

Comment avez-vous décidé de votre implantation à la Défense ?

YA : La décision de déménager a été prise en juillet 2005. Nous avons dénoncé le bail du principal immeuble à Levallois avant d’avoir signé ailleurs, en août 2005. Nous avons d’abord étudié des localisations en première couronne, notamment à Rueil, où les conditions économiques étaient intéressantes. Puis nous avons bénéficié d’un effet d’aubaine. Le marché immobilier à la Défense était très cher pour les immeubles neufs, mais au plus bas mi-2005 pour les immeubles en rénovation. Nous avons signé le bail pour la Tour Ariane, qui avait été entièrement restructurée, en janvier 2006.

Pourquoi votre choix s’est-il porté sur Mobilitis pour vous accompagner dans cette opération ?
YA : Nous voulions un intervenant capable de prendre en charge un projet de la taille du nôtre, et peu de sociétés en ont l’expérience. Mobilitis en fait partie, avec des références comme le Figaro. Nous avons aussi été rassurés par la bonne santé financière de la structure. Enfin, nous avons vite été convaincus de la capacité de Mobilitis à former une équipe soudée avec nos intervenants et ceux de notre partenaire Jones Lang Lasalle. C’était important pour être sûr de réaliser le projet dans des délais très serrés. Nous savions qu’il allait nous manquer du temps entre la dénonciation du bail de Levallois et l’installation dans les nouveaux locaux. Il nous fallait donc absolument sécuriser l’opération si nous ne voulions pas payer des pénalités assez lourdes à notre propriétaire pour prolonger notre présence dans nos anciens locaux.

Quels étaient vos objectifs concernant les aménagements ?

YA : Chacune des trois entités concernées a un management propre et est soucieuse de son indépendance. Néanmoins, les synergies voulues par la direction corporate devaient se traduire dans les aménagements. Tout le monde devait être dans le même environnement, avec une flexibilité permettant de pouvoir aisément modifier les espaces et adapter notre organisation au gré des évolutions de l’entreprise.
Il fallait aussi un changement très visible pour tous les salariés. Le mobilier a été renouvelé pour tous, y compris pour ceux qui en avaient un récent, et nous avons donné des écrans plats à tout le monde.
Bien sûr, il fallait également tenir compte des contraintes techniques importantes liées aux IGH et au fait qu’il n’y a pas de faux plancher.
D’une façon générale, nous avons voulu des aménagements conformes à une entreprise moderne, ouverte et adaptable. Les open-spaces existaient déjà dans les fonctions supports, RH, finances, sinistres. Ils ont été étendus à l’ensemble de la société et notamment au commercial. L’espace ouvert favorise en effet l’esprit d’équipe et le partage d’information. Sur Marsh, nous sommes passés de 300 bureaux fermés à 30, pour un effectif total d’environ 1000 personnes. La décision d’attribuer un bureau individuel était liée à un critère incontestable, la fonction.

Comment le projet a-t-il était perçu par les salariés ?

YA : L’accompagnement s’est fait très en amont avec une très forte implication de la RH et de la Communication. Nous avons accordé extrêmement d’importance à la communication interne, afin d’éviter l’angoisse liée à l’inconnu. Un site Intranet spécialement conçu fournissait un maximum d’informations. Nous avons étudié la situation individuelle des salariés pour montrer que les conditions d’accès étaient bien meilleures et valorisé l’environnement et la qualité de vie, plus agréables. De janvier 2006 à septembre 2006, il y a eu beaucoup d’allers-retours avec les salariés autour des implantations, du choix du mobilier pour lequel ils ont été consultés au travers d’une implantation témoin. Une cinquantaine de personnes ont visité le site en chantier pour donner leur avis.
Nous avons rencontré au début une forte résistance des collaborateurs, très attachés à leurs bureaux individuels, et qui passaient pour la plupart en open-space. Dans notre profession, les signes extérieurs comptent beaucoup. Tous redoutaient le bruit et le manque d’espace. Ils sont maintenant très satisfaits. L’inquiétude sur le bruit a vite été dépassée et il y a eu la divine surprise sur l’espace, car les plans laissaient imaginer des bureaux beaucoup moins spacieux. Plusieurs possibilités de s’isoler sont offertes avec un grand nombre de salles de réunion et de bulles de communication. Mobilitis nous a beaucoup aidés pour trouver un bon équilibre entre le modèle anglo-saxon et l’environnement de travail auquel nos salariés étaient habitués.
Le déménagement s’est très bien passé. Tout avait été testé dans les nouveaux locaux avec une cinquantaine de salariés la veille du déménagement, afin de mettre en évidence les dysfonctionnements résiduels et les rectifier avant l’arrivée générale. Le jour de l’emménagement, afin de donner à ce moment un caractère festif, nous avons fait venir un traiteur sur un étage non encore aménagé, ce qui a permis aux salariés d’échanger leurs impressions tout au long de la journée.
L’angoisse pré-déménagement a complètement disparu. Aujourd’hui, les gens ont l’impression d’être là depuis longtemps. Le seul point négatif qui subsiste, et cela est très subjectif d’après les statistiques du commissariat de police, est la perception de l’insécurité sur le parvis et dans les parkings publics.
En terme d’organisation générale, les entreprises sont séparées et il n’y a pas encore de mise en commun de tous les services. En revanche, nous avons rapproché le commercial Grands Comptes de la Direction Générale, à l’exception d’un client du CAC 40, pour lequel toute l’équipe, commercial, conseillers spécialisés, back-office et gestion des sinistres est regroupée autour du chargé de clientèle. Si ce modèle fonctionne, il pourrait être généralisé. C’est l’avantage de se retrouver dans un environnement moderne et flexible, dans lequel l’organisation peut aisément être modifiée.

Comment s’est organisée la conduite du projet ?

YA : Le projet a été piloté directement par la Direction Générale : j’étais moi-même chef de projet, assisté d’un comité de projet comprenant les Services Généraux, la DSI, la Communication et avec une forte implication des RH. Toutes les décisions impactantes ont été prises collégialement en Comité Exécutif, notre organe de direction qui représente tous les métiers de l’entreprise, ce qui a favorisé l’adhésion au projet.
L’équipe de Mobilitis, constituée de professionnels expérimentés, nous a offert un très bon accompagnement avec une conduite de projet maîtrisée, nous apportant régulièrement un éclairage différent et n’hésitant pas à nous challenger. Tout aussi important, compte tenu des délais très courts dont nous disposions, il y a eu aussi un très bon travail d’équipe entre le comité projet, Mobilitis, Jones Lang Lasalle et les acteurs du déménagement.

Maximiser la flexibilité - L’approche de Frédéric Stoppa, Directeur de projet Mobilitis

Le déroulement global du projet
MMC souhaitait de la flexibilité, l’ouverture des espaces et la mise en œuvre de synergies entre ses filiales. L’aménagement des espaces de travail doit toujours transcrire l’organisation désirée par l’entreprise. Pour cela, on part d’une vision globale et on franchit des niveaux de détail successifs jusqu’aux plans nominatifs. Cette vision globale, c’est un schéma directeur, avec les objectifs poursuivis et la description de l’organisation, flux, connections entre les différentes entités, typologie des postes (managers, bench…), spécificités. Dès que ce schéma directeur est validé, on l’adapte à chacune des équipes, mais en conservant au maximum les orientations définies. Ensuite, on peut travailler sur l’étage type, qui prend en compte à la fois les spécificités du bâtiment et la vision de l’entreprise par le management.

Le bâtiment
Datant des années 70, la tour Ariane a connu une réhabilitation complète de qualité par Unibail, avec en particulier l’optimisation des surfaces utiles, la remise aux normes de sécurité, et le soin apporté au confort de l’utilisateur (climatisation, éclairage,sanitaires, RIE, parties communes…).
La sécurité des Immeubles de Grande Hauteur impose de limiter le Potentiel Calorifique - la chaleur dégagée par la combustion de tous les composants d’aménagement en cas d’incendie -, ce qui a constitué un critère important dans la gestion du papier et le choix du mobilier.
La morphologie de l’immeuble, avec un noyau légèrement décentré et un plateau plus profond au sud, a conditionné la distribution des espaces. Il y a aussi des limites dues la construction initiale, avec comme conséquence l’absence de faux plancher, et peu de place dans les faux plafonds.

Les espaces de travail partagés
C’était un enjeu principal du projet, faire passer adhérer des collaborateurs de l’entreprise habitués à leurs bureaux individuels à ce nouvel environnement de travail. Un espace de travail partagé est un espace très organisé, très structuré. La conception de l’étage type se base sur la typologie des postes de travail et sur une contrainte technique dont on a fait un point fort, l’irrigation des postes par distribution à partir de trumeaux de façade. L’aménagement peut être ainsi systématisé, autour de postes de forme identiques, configurés par quatre, et séparés par des armoires. Ces armoires n’ont pas seulement une fonction de rangement et de séparation des pôles. Elles disposent également d’un double-fond par lequel passe le câblage des imprimantes, qui leurs sont adossées.

Ces imprimantes sont placées du côté des circulations, pour minimiser les passages et le bruit. Le confort acoustique est une priorité.En plus d’un faux plafond et d’une moquette à forte capacité d’absorption acoustique, il y a des baies libres pour protéger des nuisances sonores.
La flexibilité réside à la fois dans la continuité des espaces entre les services, mais aussi dans la modularité du mobilier et dans la facilité à modifier la configuration téléphonique et informatique des postes de travail.

Les espaces spécifiques
Les cafétérias, salles de réunion et espaces supports sont positionnés au même endroit à chaque étage. Cela constitue en quelque sorte une artère centrale et donne une lecture verticale du bâtiment, afin de rythmer les plateaux et se repérer facilement dans le bâtiment. Ces espaces spécifiques forment en effet une signalétique naturelle par leur positionnement et leur décoration : variation des cloisons (bulles de verre, sablage), éclairage spécifique par activité, colorimétrie dans le traitement des sols… Ils constituent de petits îlots accessibles sur les circulations principales, afin de ne pas perturber les espaces de travail.
Les salles de réunion d’étage disposent toutes du même équipement audiovisuel avec gestion centralisée par écran tactile.

L’espace VIP
Cet espace occupe un demi étage et comprend des salles de réunion et de réception, ainsi qu’un office. Il devait créer le consensus entre toutes les entités du groupe. Il fallait marquer la différence avec les étages de bureaux standard et également rester en cohérence avec le siège à Londres. Il s’agissait d’un véritable projet dans le projet, où à la priorité était donnée à l’image, au travers de l’intégration des technologies audio-visuelles, de la mise en œuvre des matériaux et de la sélection de mobilier spécifique.

Le déménagement
C’est un élément clé de la réussite du projet car, de ses conditions, dépendent beaucoup la perception et l’appropriation du nouvel environnement de travail par les équipes. Le déménagement de MMC a réuni beaucoup de compétences et demandé une préparation minutieuse. L’opération a été réalisée en trois vagues, dont la plus importante concernait 650 personnes, transférées en un seul week-end.

ACTIVITE	Assurances
SUPERFICIE	18 000 m²
EFFECTIF	1 250 personnes
ADRESSE	Tour Ariane - La Défense
INTERVENTION LA MISSION DE MOBILITIS	déc 2005 à nov 2006 Programmation organisationnelle, fonctionnelle et technique Conception d’une charte d’aménagement Etudes d’implantation, space-planning Gestion du mobilier Signalétique Maîtrise d’œuvre des travaux Organisation des transferts

Le projet Marsh MMC a reçu le Grand Prix 2007 de la Qualité de Vie au Bureau dans la catégorie « meilleure conduite de projet ».