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« Un degré d’exigence élevé en matière de santé et de sécurité, et une implication de tous »
Interview d’Isabelle Siac, chef de projet déménagement Alcan
Newsletter Mobilitis n°14 - septembre 2007

Société internationale d’origine canadienne, Alcan est un chef de file mondial dans les secteurs de la production d'aluminium, des produits usinés et des emballages de spécialité. Dans la newsletter Mobilitis de décembre 2005 figurait un premier témoignage d’Alcan. Patrice Ficarelli, Coordinateur Immobilier Europe, rappelait alors la vision de la ressource immobilière par les entreprises nord-américaine : un outil de travail qui doit être performant et au meilleur coût. Début 2006, Alcan confiait ainsi à Mobilitis une mission d’audit immobilier et d’étude d’opportunités. Sur la base des conclusions de l’étude, Alcan prenait la décision de relocaliser ses bureaux et choisissait à nouveau Mobilitis pour l’accompagner dans ce projet. Depuis juillet 2007, les équipes d’Alcan sont installées Tour CB16 à la Défense.

Quel a été le dispositif de pilotage du projet mis en place ?
IS : Le projet a débuté en septembre 2006, l’immeuble ayant été choisi en juillet. L’organisation s’est alors rapidement mise en place : un comité de pilotage, composé des patrons de business group et du corporate, pour les arbitrages stratégiques ; un comité de projet, composé du directeur d’établissement, du directeur immobilier, du responsable informatique et de moi-même, chef de projet, pour la marche globale de l’opération ; et un réseau d’une dizaine de correspondants, représentant chacun un business group ou une direction, et assurant le relais (ascendant et descendant) des grandes étapes du projet.
Un effort important d’organisation a été nécessaire pour faire travailler tout le monde ensemble, de façon à ce que chacun suive la ligne directrice commune tout en prenant pleinement en charge son propre périmètre d’action.

Il y avait-il des attentes ou des réticences particulières de la part des collaborateurs ?
IS : La principale préoccupation des salariés était l’équité. Les gens voulaient être certains qu’ils seraient tous traités de la même façon, avec une même règle, ce qui n’a pas toujours été facile. En effet, les styles de management, les habitudes de travail, les types de métier étaient autant d’obstacles à une homogénéité de traitement, même si le maximum a été fait pour que la règle de l’équité soit respectée.
Côté réticences, la crainte de l’open space, très vive en début de projet, s’est progressivement estompée quand les gens se sont rendus compte que les espaces ouverts seraient assez peu nombreux et surtout à taille humaine. Nous avons privilégié les bureaux partagés, et aujourd’hui on constate que la cohabitation se passe bien.
Une attente qui a été un peu déçue concerne le bruit : la climatisation empêche de rendre les cloisons réellement efficaces, et notre objectif en la matière n’a pas été atteint. A l’inverse, la plupart des bureaux sont aujourd’hui beaucoup plus lumineux qu’hier, et les salariés l’apprécient beaucoup.
Enfin, le CHSCT a montré un degré d’exigence élevé sur les questions de santé et sécurité, qu’il s’agisse de la qualité de l’air et de l’eau, de l’éclairement des postes de travail ou du choix du mobilier. Sur ce dernier point notamment, il y a eu un échange approfondi et très constructif associant étroitement le médecin du travail, sur les thèmes de l’ergonomie et de l’absence de risques de blessure. En ce qui concerne la sécurité, c’était assez simple puisque la tour CB16 est soumise à la réglementation des Immeubles de Grande Hauteur.


Comment les collaborateurs ont-ils été impliqués dans le projet ?
IS : Dans ce type de projet, une fois le cadre posé (comme le nombre de mètres carrés par personne par exemple), il est très important d’associer le plus possible les salariés, afin qu’ils s’approprient leur futur environnement de travail.
Quand je me suis occupée du déménagement de Danone, j’avais mis en place des groupes de travail transversaux et cela avait très bien fonctionné. J’ai donc renouvelé l’expérience, et j’ai pu constater que l’implication a été très forte, à tous les niveaux.
Chaque groupe de travail était composé de cinq à dix personnes représentant différents métiers, entités et fonctions et de représentants du personnel. Tous ceux qui ont été sollicités pour participer à ces groupes de travail ont accepté sans réserve, et se sont mis à la tâche avec une réelle motivation.
Les thèmes des quatre groupes de travail créés au démarrage du projet étaient les suivants :

1. La conception des différents types de postes de travail et leur équipement.
2. Les espaces communs : cafétéria, salles de réunion, bulles de communication.
3. Le traitement de l’information pour définir les règles de gestion du papier. Sur ce sujet, nous avons fait appel également à un consultant externe. La démarche a conduit à une réduction du papier d’environ 30% et le nombre d’imprimantes a été divisé par deux.
4. Les services apportés par l’immeuble. Sur ce sujet, le groupe de travail a organisé un sondage sur les attentes des salariés. Le taux de réponse élevé (supérieur à 50%) donne la mesure de l’intérêt que portent les salariés d’Alcan à leur vie quotidienne au travail.

Concrètement, les résultats de ce sondage ont abouti à la décision de créer une salle de sport et d’organiser des footing collectifs, et à la réactivation de services qui existaient déjà, mais que peu de gens connaissaient, comme l’assistance pour la garde des enfants malades. La prise en charge des démarches administratives pour les voyages, passeports, visas… est également en cours d’étude.

Dans la suite du projet, deux autres groupes de travail ont été mis sur pied, qui ont particulièrement intéressé les salariés : un pour le choix du mobilier, et un sur la vie en espace partagé – car nous passions de 90% à 40% de bureaux individuels.
Enfin, nous avons organisé un concours sur le nom des salles de réunion, auquel une cinquantaine de personnes ont répondu. Les lots pour récompenser les vainqueurs étaient du beau mobilier de notre ancien siège, comme des canapés ou des lampadaires.

A toutes ces actions à visée participative s’ajoute bien sûr de la communication plus descendante, à travers une newsletter sur le déménagement qui était diffusée à l’ensemble des collaborateurs toutes les 6 semaines environ.
Enfin, des étapes conviviales ont rythmé le projet : cocktail pour les correspondants à mi-parcours du projet ; petit déjeuner pour les journées de rangement…

Quelles ont été les difficultés rencontrées ?
IS : Elles étaient essentiellement dues à l’hétérogénéité des business group et des directions, dans la manière de travailler et de communiquer. Ainsi, certains correspondants ont conçu le microzoning avec les équipes, d’autres ont préféré le faire de manière plus directive. Le choix de la méthode s’est répercuté sur la communication, et certains collaborateurs n’ont connu l’emplacement de leur futur bureau qu’à quelques jours du déménagement. Comme partout, il a fallu aussi composer avec quelques personnes plus difficiles à satisfaire. Le fait que les intervenants de Mobilitis et moi-même tenions toujours un discours commun a été précieux. Le relationnel humain avec Mobilitis a été très bon et j’ai apprécié la disponibilité, la souplesse et la patience des consultants.
Nous avons aussi connu quelques tensions en organisation quand nous avons constaté que nous n’avions pas assez de place à La Défense, et qu’un autre service devrait rejoindre celui des projets informatiques sur notre site de Gennevilliers.

Comment les collaborateurs ont-ils été accueillis à leur arrivée dans les locaux ?
IS : Le lundi de l’arrivée, chaque collaborateur a été accueilli par une hôtesse proposant des viennoiseries, et lui offrant un petit bambou dans son vase. Il a ensuite trouvé sur son bureau plusieurs petits cadeaux de bienvenue : un tapis de souris avec les contacts utiles, un porte-photo avec un mot d’accueil du président d’Alcan France, un livret d’accueil comportant toutes les informations pratiques, un porte-clé. Tout le monde a beaucoup apprécié. Et le soir, un cocktail nous a tous réunis.

Comment est perçu le nouvel environnement de travail par les équipes ?
IS : Il n’y pas eu difficulté majeure liée à la mise en place d’espaces ouverts, d’autant que nous avions prévu des « bulles de communication » pour pouvoir s’isoler ou tenir des réunions restreintes. Tout le monde était préparé à l’open space, et finalement, seuls 20% des salariés y travaillent. Plus nombreux sont ceux qui partagent leur bureau à deux, trois ou quatre, et ça fonctionne bien. Le groupe de travail « bien vivre en espace partagé », très demandé par les salariés, a élaboré quelques règles simples, et les gens prennent progressivement l’habitude de travailler un peu différemment. Ils ont été très sensibles à la qualité du mobilier, sur lequel nous avons en effet choisi d’investir, et sont globalement très satisfaits de nos nouveaux locaux.